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沙特房建项目风险管控

  • 2019.03.19
  • 风险管理
  • 来源:国际工程与劳务杂志
  • 作者:郭仁峰
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  近年来,沙特建筑业持续升温。据相关媒体报道,目前沙特有约200个主要工程项目正在实施。本文以沙特阿美石油公司国民卫队住宅项目的配套设施建设(以下简称为“项目”)为例,结合笔者与阿美石油公司接触的相关经验,阐述业主为沙特阿美石油公司的项目所存在的主要风险,并探讨控制项目风险的措施。

  项目概况

  项目总建筑面积37,558平米,签约合同额为7713万美元,为房屋建筑工程,工程目的是为国民卫队家属提供学校以及娱乐休闲场所。主要涉及:幼儿园、男子/女子小学、男子/女子中学、清真寺、诊所/护士站、警察局/宿舍、零售商店、男子/女子娱乐中心等12栋建筑物以及相应配套设施的建设。沙特阿美石油公司(Saudi Aramco)是19956项指标综合测算的世界第一大石油公司。该公司的前身是1933年成立的加利福尼亚阿拉伯标准石油公司(CASOC),1944年更名为阿拉伯美国石油公司,简称阿美公司(Aramco),198811月成立沙特阿拉伯国家石油公司。

  阿美石油公司凭借其雄厚的资金实力,较短的资金支付周期,为很多中国企业所青睐,但其针对建筑施工有自己的一套规范及体系,要求标准之高、程序之复杂、内部控制之严格等,也令部分中国企业闻而止步。

  该项目合同性质为“采购-施工总价合同”,业主负责设计。开工时间为20165月,预计完工日期为20181月,保修期1年。项目由业主设立项目管理团队,以业主名义管理项目,无独立监理工程师。本项目为总价合同,计量方式按照分解的里程碑计量。

  主要风险

  一、进度风险

  项目进场以来,通过对相关图纸、规范及工程量的梳理,结合目前的进度计划,测算得出平均每月进度需达7%才能按时履约。在阿美石油公司高标准、高要求的条件下,如此高强度的作业,对项目组是一个极大的考验。

  二、材料报批和采购风险

  经过相关测算,项目材料种类多达3310项,项目里程碑要求自合同签订后4个月内需完成主要材料和设备采购订单,这就需要每天完成近20项材料报批及相关询价,而在沙特尤其是业主为阿美石油公司,其规范中的材料分级非常严格,材料等级越高,报批和采购时间越长,直接制约项目进度。

  近年来,沙特在基础设施建设和工业领域的项目明显增加,其所涉及的永久材料和设备基本都依赖于进口,必将因供不应求造成价格上涨,这将直接导致项目成本的增加。

  三、人力资源风险

  项目自进场以后,通过与阿美石油公司的对接,结合合同要求,经测算,项目拟定高峰期人员为560名,管理人员125名,施工人员为435名,最基本外籍管理人员为50人。项目前期主要从达曼项目协调获得配额,现达曼项目已申请70个配额,协调项目15个配额,远远达不到项目前期施工强度需求。

  四、分包商管理风险

  项目类型为房建工程,施工范围内大小建筑物12个,且工期紧张,加之业主的高标准、高要求,要想按时履约,必须将相关专业工程分包给业主认可的当地分包商。由于项目涉及的技术专业多,分包商的履约情况对于项目目标的实现也具有重要影响。在实施过程中,由于分包商考虑自身利益,容易造成工作分散、过程费用大,这就对于项目组的施工管理能力提出了更高的要求。

  鉴于当地力工主要为第三国人员,且工作效率极低,为确保项目顺利履约,需从国内选派劳务队伍进场施工。目前,劳务分包合同已经签订,但劳务分包单位无法提供项目要求的履约保函,在相关劳务人员进场后,项目进度、质量等无法得到保障。

  管控措施

  一、进度

  项目总体进度计划已经编制完毕并提交业主等待批复,项目将严格按照进度计划及里程碑时间节点要求制定关键线路,逐层进行分解、实施跟踪,如有偏差将及时分析原因并进行弥补,确保关键节点按时完成,保证最终顺利履约。

  二、材料报批及采购

  一是要结合项目进度计划,制定材料报批关键节点,同时严格按照阿美公司报批流程进行报批,严格按照阿美公司要求格式进行准备,上报之后及时与业主进行沟通,尽快使材料得到批复。

  二是要密切关注项目主要材料价格波动情况。对于波动不大的材料可按进度计划进行采购,对于近期波动较大且有逐渐上涨趋势的材料,需要公司给予相应融资支持,提前进行备货,合理规避材料价格上涨风险。

  三、人力资源

  一是利用晚上空余时间,组织中方人员进行英语学习,同时请在沙特工作时间较长的领导及同事为大家讲解相关施工经验,逐步提高中方人员的沟通能力及施工能力。

  二是制定全员绩效考核机制,明确各部门各环节的责任,根据施工进度安排,实行责任倒逼机制,实时进行责任追究。

  三是积极与中国驻沙特经参处、外交部等相关部门沟通,加快签证的申请及办理。要提前申请劳工配额,对部分中方劳务人员办理商务签证进场,也可从完工的兄弟项目中引进力工和技工。

  四、分包商管理

  一是在分包商的选择上尽可能选择兄弟项目或者兄弟单位合作过的分包商,同时做好分包前期策划,具体分包范围要清晰明确,各项工序要有序衔接。

  二是针对国内劳务分包队伍,在其无法提供履约保函的前提下,自劳务人员进场以后,由项目安排专人负责其进度、质量及安全等方面的监督管理工作,并制定相关施工管理奖罚制度。项目将会与分包队伍签订相关经济责任制,并从其工程款中拿出部分资金针对经济责任制节点进行奖罚。同时要求分包队伍每周参加项目周进度例会,全面了解项目整体运行情况,确保各工序的有效衔接。

  项目成立了以项目经理为首的风险管控小组,对项目存在的风险进行动态评估,从工程施工的实际情况出发,做好风险预案,制定有针对性的风险控制与管理措施,从而提高了项目的风险控制和管理水平,为最终提高项目的经济效益水平打下了坚实的基础。

  在整个项目风险管理中最重要的是防范和规避风险的发生,建立系统、科学的项目风险防控体系、流程,加强风险管理,保证项目的顺利实施。项目的风险管理策划应及早开始,越早越细越好,事前管理是关键,只有这样,工程承包企业才能充分发挥项目的管理优势和潜力,赢得业主、获得市场并取得效益。

  (作者单位:中国水利水电第十三工程局有限公司)